Hi 我是老布

I hope all is going well on your end.

最近天氣仍舊持續會下大雨一段時間，各位朋友出門在外行車上班都要注意安全。

7 月中，LinkedIn 提醒我——我已經擔任產品經理超過四年了。

這一個「職稱」待在我履歷上的四年，全職在做產品經理相關工作的四年。四年，說長不長、說短不短，卻足以讓人變很多。這一期電子報想回頭看，有那些改變，還有最近跟前同事討論應用AI的實際感受，Let’s go。

做PM後，跟過去不同之處

這幾年擔任數位產品經理與過去最大的不同之處。

第一，耐心真的變多了。

以前當設計師時，如果我解釋一個設計理念，對方聽不懂，我通常就此不說了，甚至有點懶得再講第二遍。當上 PM 後，才發現這樣不行。產品想要繼續往下走，就得確保每個人都理解、願意跟上。有時候必須用不同的說法重複解釋，一次不行就再一次，再N次，直到對方理解為止。這份「願意重複」的改變，是我最一開始沒想到會在自己身上長出的能力。

第二，開始依賴文字，把話說清楚。

過去做設計師，我多用圖像和原型來溝通。但做了 PM 後才明白，有時候「看圖」不夠，因為圖像可能解釋了「做什麼」，卻沒說明「為什麼」。養成善用Google sheet進行想法管理的工作模式，讓想法可以盡可能被管理和捕捉。

這幾年，我開始養成用文字完整描述想法的習慣：從背景、脈絡、核心概念，到執行重點，全都寫下來。這讓團隊能更快理解方向，也讓執行者有足夠資訊去判斷細節。寫 spec、寫文件，變成我每天都在做的事，也成了很重要的能力。

而且我發現自己寫文字能力也變好一點，也變得不排斥用文字紀錄書寫。

第三，對「視野」這件事有了新的定義。

當初轉職 PM，是因為想讓自己的視野打開。但這幾年下來才發現，視野不只是「看到更多的產品或市場資訊」，而是心境變寬了。

產品開發最困難的部分，往往不是功能、不是技術，而是「人」。要讓不同的利害關係人願意合作、對齊、執行，才是最硬最難的學問。

這裡面有很多必須學會接受的事：產品可能被取消，Roadmap 也可能昨天還在講，明天就被擱置。這種「接受、再繼續往下走」的心態，是這四年獲得最深的功課。

第四，看產品的角度變廣了。

這段時間，我更能理解產品的整體規劃，知道 Roadmap 怎麼設計、產品定位怎麼定義，甚至能看得更遠——這個產品在市場裡扮演的角色是什麼、為什麼而存在。

我逐漸理解，產品經理不只是盯著 backlog，而是幫助企業用產品實現戰略。換句話說，產品是商業戰略的工具，而不是目的本身。

任職軟體產品經理過程中，了解到軟體的彈性大、變動多，需求更新隨時發生。但更重要的是，判斷哪些變動要執行、哪些該忍住不動。這其實是 PM 的關鍵能力之一。但現實的是，所謂的產品策略或商業目標，很多時候並不是一開始就被完整規劃好的。很多決策，其實都會是主事者的主觀感受或當下的直覺。

但 PM 的角色不同——我們必須在這些模糊之中，保持全盤思考：從需求理解、解決方案、開發進程，到市場營運。久了就明白，適應模糊，並學會接受事情不照自己規劃走，是這份工作的日常。

四年回頭看，最大的感受開發產品的核心，不只是產品，而是人。產品會被修改、被取消、被重來，但那些需要對齊共識、需要說服合作的人，才是產品能不能前進的關鍵。不只是如何做產品，更是如何在不確定中找到平衡，並在一次次推翻與重來裡，保持耐心，繼續往前。

Take away

PM應該都具備有「在迷霧中開船」的能力。

做PM後，跟過去相同之處

前面說了這四年自己變了什麼，但也忍不住想問自己一句：那，有什麼是沒變的？

有些東西，好像從我還是設計師時期，就一直延續到今天。

第一，整理需求的習慣沒變。
當年做設計時，我就習慣先弄清楚「到底要解決什麼問題」。成為 PM 之後，這個習慣依然存在，甚至變得更重要。無論是做 wireframe 還是規劃一個產品功能，核心都是同一件事需求理清楚，再往下走。

第二，「能解決問題」始終比「好看」重要。
從當設計師時代就很清楚：再漂亮的 UI，如果解不了使用者的問題，最後都只是裝飾。做 PM 後，這個想法更加深—視覺行銷包裝起來的產品或服務，可以吸引眼球，但真正留住用戶的，永遠是產品能不能真正解決某個需求問題。

第三，改、再改，還是改。
在職場上，版本修改早就是日常。設計師時候如此，PM 也是如此。今天一個需求過了，下週又推翻重做；昨天定好的 Roadmap，今天又調整方向。「一改再改」不是例外，而是常態；誠如研究所時梁又照老師說「變，是唯一不變的道理」——唯一的不同是，現在我更能接受這件事，也更知道該怎麼說明脈略跟大家一起改。

Take away

但這些「沒變」其實也算是一種穩定感，無論角色怎麼轉換，某些核心價值沒有丟掉。

觀察不同組織導入AI的狀態

最近，有不少朋友在聊他們公司怎麼用 AI。觀察下來，一個有趣的現象出現了：真正開始導入 AI 的，大多是外商或新創公司，而許多台資企業或傳產還在觀望，甚至抱著一種「先讓別人去當白老鼠」的心態。

但問題是——現在所有人都是白老鼠。

因為 AI 的應用模式，還沒有「正確答案」。沒有人能說哪種用法才是標準，所有人都還在嘗試、測試、犯錯、修正。也因此，此刻的過程，其實是未來規則的起點。就想一杯飲料還在處於攪拌製作中的狀態，等飲料攪拌停止了，就只能接受購買了。

當一套共識、流程、應用方式最後被穩定下來，它就會成為「框架」，也就是未來大家必須遵守的遊戲規則。到那時候，想再挑戰、顛覆它就難了——因為你已經只能是框架的跟隨者，而不是制定者。就如現在要上架APP，只能透過Apple/Google所制定規範，才能上架。

換句話說，現在每一間公司、每一個組織，現在其實都有機會參與「規則的建立」。如果選擇靜觀其變，等事情塵埃落定才上車，基本上就已經放棄了主導權。

而開始想要建立主導權的角度來看，現在的觀察有明顯的分化：大型國際企業和小型新創往往是最積極的——前者導入 AI 是為了更有效地管理流程，後者是為了快速觸及市場、精算人力成本。

反觀 中型企業，尤其是台灣這種以製造業為主的產業結構，多半還在觀望。這有它的商業模式限制：

• 沒有完整的 AI 策略或數位化計劃，導入 AI 也不會知道該怎麼用。
• 工具導入了，卻沒被善用，最終只是形式大於實質。

從過去的角度來看，「觀望」或許是一種穩健的策略；但未來 10 年這麼劇烈的變化下，這種等待是不是還有用？很值得懷疑。

不過，這不只是企業的選擇問題，也是個人的課題。

說實話，公司不導入 AI，原因可能是「不想、不能、或暫時無法」這都是企業組織的問題；但對於個人來說，學會 AI 幾乎是避不掉的事。

沒有人能保證 5 年、10 年後的就業市場會長什麼樣，但可以肯定的是，AI 能力極有可能變成「求職的基本條件」，就如25年前，就業時都標榜需會使用電腦打字、製作PPT、製作Excel，這樣現在看起來是常識的能力，在以前是一種求職必要「能力」；但相信AI的滲透速度會更快。

更現實的是，即便不談遠景，現在學 AI 也已經有立即的好處：

• 在工作和生活上提高效率。
• 降低進入新領域、嘗試新事物的門檻。
• 甚至簡單到，可以隨時有個「隨時能討論想法的助理」，現在有直接把一些抽象無法直接google的內容，跟ChatGPT直接討論，比如說青蛙蛙叫與天氣之連結

以前要找到能跟你不斷討論、提醒、解答、給新想法的人，不容易，也不便宜；但現在，AI 就能幫你做到立即給你一些想法和方向；我們可能沒辦法決定 AI 浪潮的速度，但可以決定自己是站在岸邊看，還是早一步踏進水裡，學著游。不要等著被規則框住，還是趁現在還能動手，成為規則的制定者之一。

Take away

現在，是白老鼠；但十年後，白老鼠的實驗，會變成遊戲規則。

以上，為本期電子報內容，有任何想法都可以跟我說。