專案失敗是常態，但成功不是沒有可能

作者自己有一個各種專案的資料庫，透過資料庫找出成功的關鍵要點；而這資料庫的數據呈現僅有0.5％的專案有符合他對於專案成功的的條件。（資料橫跨過136個國家、二十多個領域、超過16,000個專案；在這些資料裡面只有8.5%的專案成本和時間都按照計劃，在進行成本時間效益，三方面都達標的專案只有0.5% 換句話說，91.5%的專案都是超出預算或超出時間表或是無法符合預期）

在書中案例覺得最有感受的案例是「雪梨歌劇院」、「美國五角大廈」以及「希斯洛機場第五航廈」這個三個案例。

雪梨歌劇院，因為專案管理不當，讓烏松離開澳洲

約恩・烏松，丹麥建築師，在30多歲時，雪梨歌劇院的國際設計競賽獲勝者(1957)；雪梨歌劇院於1973年10月20日正式啟用，歷經16年；因澳洲政府的管理不當，讓時程規劃和成本暴增，這其中很少是烏松的問題，但是都怪到烏松身上，且烏松於1966年辭職離開澳洲，雖然雪梨歌劇院於2007年，被聯合國教科文組織列為世界文化遺產，烏松因為雪梨歌劇院而獲得普立茲克建築獎（Pritzker Architecture Prize）等許多殊榮。但其實烏松因為雪梨歌劇院而背負很大的罵名；如果不是專案管理不當，不至於建設時間和成本不斷疊高，更可惜的是讓原本有能力的人無法的對世界做更多好的影響。

五角大廈，差點就成為美國史最可怕景點

五角大廈是目前世界上建築面積最大的單體辦公室，書中描述五角大廈的現在地址，並非為第一次提出將要建立的位置，而是在在一個叫做阿靈頓農場(Arlington farm)的高地，但這個農場的高地地形非常的不完整，所以畫出來的建築物不是一個對稱的五邊形，但當時的專案負責人，因想要盡快建立起該建築物，就火速的批准也直接送到美國總統小羅斯福的辦公桌，前後不到兩週時間，就選址確定要準備開工了。

但有知情人士知道後，直接投報社論，說這樣的不對稱的五角大廈，會造成未來整個華盛頓特區非常醜陋的地標。

輾轉有人透過有利人士跟小羅斯福盡言後，讓小羅斯福回心轉意。書中是沒有說是誰跟小羅斯福說，但是是有描述一位跟小福斯羅有關係的長輩；所以關鍵人士，也是專案管理中不起眼但也是很重要的角色。

也因此可以讓最可怕的建築物誕生於世，專案管理如果不進行深度的理解和調查，所造成的後果不可想像，即便當時是戰爭時期也不可跳過。

希斯洛機場第五航廈，團隊合作成就專案成功的最佳典範

希斯洛機場是書中各種案例，最符合作者對於專案成功定義的典範。

2008年03月27日，希斯洛機場第五航廈早上四點正式對外開放，比預定開幕日早了三天，且成本都在預算範圍內。當初設計規劃要能每年吞吐能力為3500萬人次，2018年統計，為21.1萬次航班和3210萬人次的旅客，是整個希斯洛機場為繁忙的航廈。

而這案例中，作者也帶出專案要成功，團隊是關鍵，要讓團隊有一個願意接受共同信念和價值，且讓團隊有安全感，這樣專案成功機率就提高很多。

其中一個小故事，完全能體現這團隊的向心力，就是當時在施工時，這個專案工程團隊在上班期間施工時，都必須穿著工程背心，以能辨識是否為團隊人員，而整個工程團隊對於希斯洛機場這專案，有高度榮譽感及使命感，所以很多團隊人員，下班後就直接穿著背心去九把喝酒，對於這專案有高度信任感；即便完工的好幾年後，參與的團隊仍於有榮焉參與該機場的建設。

成功要點

在書中最後統整了整本書的概念，讓專案失敗風險降低的11個要點。

摘要如下：

請高手出馬：高手具備讓你專案成真的一切實踐智慧
找對團隊：專案是團隊合作的成果，除了請高手來之外，還要請高手的團隊
多問「為什麼」：問自己為什麼要做的這個專案，這將可以協助你專注於重要的事，以及最終的目的與結果
堆樂高：高度模組化，過程中越來越好，越來越大，越來越便宜
慢思快行：花多要點時間，擬定經過測試的詳細計劃，規劃相對來講便宜且安全，縮短可能發生風險的時間，盡速搞定一切
採取外部觀點：把自己專案當作這種專案的之一，蒐集資料，做出參考群組預測，這樣的方式找出風險，把關注的焦點從你的專案移轉到你的專案所屬的類別
留意可能付出的代價：參賽的重點不是贏，是每一天都不能輸；專案也是，把注意力放在每天不能輸，但也緊盯獎勵，試圖達成目標
拒絕並走開：不該做的各種事就不該做，賈伯斯說「我們不做的事和我們在做的事，我們感到同等自豪」
廣結善緣：培養人買吧，把左右專案的利害相關人士都了解，搭起友好橋樑
將氣候減緩加進你的專案：不只是為了全人類，也為了你的組織，和你的家人。亞理斯多德對於實踐智慧的定義，同時包括有能力看出那些事對眾人好，也知道如何才能把事情辦妥
知道最大的風險就是自己：人類的心理讓我們容易把注意力放在眼前的事，沒有去想到這件事背後代表的群體，不要以為自己的觀點、需求或解決方式就是最好的，不能只有內部觀點看待自己專案，也要有看到外面世界是如何進行相似的解法。